Dlaczego dzisiejszy Key Account Manager to bardziej mały General Manager niż duży Przedstawiciel Handlowy?

KAM jako mini GM?

Ewolucja polskiego rynku detalicznego przez ostanie 30 lat przebiega co do zasady w jednym kierunku. Rynek się unowocześnia, organizuje, konsoliduje. Jest coraz mniej miejsca na przypadek i losowość, a decyduje strategia, przygotowanie i skuteczność. Trudno w dzisiejszych czasach wyobrazić sobie skuteczną wizję budowania organizacji komercyjnej, szczególnie w takiej branży jak FMCG, bez solidnych fundamentów i strategii w obszarze współpracy z kluczowymi klientami. Budując zespół KAM-ów powinniśmy wiedzieć, jakie kompetencje będą potrzebne, aby umożliwić sobie osiągnięcie sukcesu. Pomimo tego, że KAM niemalże zawsze jest pracownikiem Sprzedaży, to paradoksalnie dzisiejszemu KAM-owi może być bliżej kompetencyjnie do GM-a, niż do klasycznego PH. Co takiego odróżnia te KAM-a?

Planowanie strategiczne

Efektywna współpraca z kluczowymi klientami opiera się o długofalowe uzgodnienia, kontrakty negocjowane często w perspektywie rocznej. Same negocjacje kontraktu nierzadko uwzględniają członków zarządu, co dowodzi strategicznemu znaczenia tego obszaru. Rolą KAM-a jest nie tylko sprzedaż produktów i negocjowanie cen, lecz przede wszystkim zaplanowanie biznesu w sposób, który zmaksymalizuje wartość współpracy, przyczyni się do rozwoju kategorii oraz będzie spójny ze strategią naszego klienta. Skuteczny KAM musi mieć umiejętności planowania biznesu na wiele miesięcy do przodu. Jednocześnie musi on zadbać o wiarygodność swoich planów, które często powiązane są ze znacznymi inwestycjami w nowe produkty, park maszynowy czy rozbudowę zasobów do wsparcia współpracy.

Przywództwo w kierowaniu zespołami cross-funkcyjnymi

Rosnąca kompleksowość biznesu, połączona z potrzebą indywidualizacji podejścia do kluczowych klientów, doprowadziły do zmiany w modelu współpracy dostawca – klient. Poza standardowym kontaktem na poziomie KAM – Kupiec, konieczne jest zaangażowanie i zmotywowanie zespołów cross-funkcyjnych, złożonych z pracowników różnych działów m.in. Marketing, Trade marketing, Logistyka, Catman, RGM. Rolą KAM-a jako GM-a swojego klienta jest skoordynowanie tych zasobów, zmotywowanie do przeznaczenia części swojego czasu właśnie dla naszego klienta, maksymalnie wykorzystując potencjał współpracy.

Rozwój nowych produktów i wpływ na portfolio firmy

Kluczowi klienci często chcą wyróżnić się swoją ofertą na rynku, co pozwala im na przyciągniecie do siebie konsumentów szukających nowości. Dostawcy, którzy potrafią odpowiedzieć na te potrzeby, są często preferowaną opcją współpracy. W przypadku największych klientów, takie produkty dedykowane mogą znaleźć się wśród top sellerów całej firmy. Dobry KAM jest w stanie zarządzić całym projektem, od konceptu z klientem, po egzekucję na półkach sklepowych, przy zaangażowaniu kluczowych osób po obydwu stronach.

Analizy strategiczne i ekspertyza

Z uwagi na to, że ilość kategorii, które sprzedaje KAM (np. soki) jest co do zasady zdecydowanie mniejsza niż ta, którymi zarządza kupiec (np. wszystkie napoje bezalkoholowe), to KAM powinien być ekspertem w swoim obszarze, posiadać szeroką wiedzę, bazować na dużej ilości danych i analiz. KAM musi być wiarygodnym partnerem dla drugiej strony, która nie ma aż takiej specjalizacji. Sprzedaż ze strony KAM-a nie może bazować na emocjach, a na rzetelnych analizach. Dobry KAM powinien być również w stanie sam sprawnie analizować biznes swojego klienta, wspierając się przy tym działami wspierającymi, przekładając wyniki tych analiz na strategiczne inicjatywy rozwoju współpracy.

KAM i PH mają również wiele wspólnych obszarów

Nie należy oczywiście stwierdzać, że KAM i PH nie mają ze sobą nic wspólnego. W obu przypadkach ich głównym KPI jest wynik sprzedażowy, dysponują określonymi budżetami na wsparcie sprzedaży (przy czym ten KAM-a jest zdecydowanie wyższy), muszą budować i utrzymywać jak najlepsze relacje ze swoimi klientami, czy w końcu są osobą, z którą klient utożsamia naszą firmę. Ponadto, jak odlegle nie patrzylibyśmy na strategiczną perspektywę pracy KAM-a, to podobnie jak w przypadku PH, zawsze najważniejszym miesiącem w Sprzedaży jest miesiąc bieżący.

Podsumowanie

Chcąc zbudować silny i skuteczny zespół KAM, musimy właściwie ocenić zarówno bieżący poziom kompetencji, jak również potencjał drzemiący w pracowniku. Znam wiele przykładów osób, które zaczynały swoją karierę jako PH, a dzisiaj dowodzą dużymi organizacjami zatrudniającymi tysiące osób. Natomiast to na co warto zwrócić uwagę przy budowaniu zespołu KAM, to bardziej potencjał tych osób do zarządzania dużymi obszarami komercyjnymi, niż samo doświadczenie sprzedażowe i umiejętności handlowe. Tak jak w sporcie, żeby dzisiaj zdobyć złoty medal trzeba pobiec szybciej niż w przeszłości, tak samo w handlu żeby wygrywać w biznesie będziemy musieli być lepsi niż obecnie.