Iceberg – jakich kompetencji KAM nie szukamy, a powinniśmy?

Iceberg – jakich kompetencji KAM nie szukamy, a powinniśmy?

Góry lodowe są fascynującym tworem, wszak tylko ich ułamek widać na pierwszy rzut oka, a ich potęgę budują pokłady, których często nie jesteśmy nawet świadomi. Podobnie jest z ludzkim potencjałem i posiadanymi przez człowieka kompetencjami. Procesy rekrutacyjne w najlepszym przypadku składają się z 5-6 etapów a często ograniczają się do 2-3. W tak krótkim czasie ciężko jest rzetelnie ocenić posiadane przez człowieka kompetencje, a szczególnie te, które stanowią unikalny wyróżnik naszej kultury organizacyjnej. W praktyce jednak większym problemem jest to, że wcale tych kompetencji nie szukamy.

Jakich kompetencji szukają pracodawcy u KAM-ów w branży FMCG

Z uwagi na to, że branża FMCG jest mi najbliższa, a źródeł długofalowej przewagi konkurencyjnej lubię szukać w ludziach, przeanalizowałem w ostatnich latach ogłoszenia rekrutacyjne na stanowiska KAM-ów dostępne w internecie na wszelakich portalach rekrutacyjnych. Analizując poszukiwane kompetencje miałem wrażenie, że gdyby podobne wytyczne stosowały zespoły Formuły 1 to w wymaganiach byłoby prawo jazdy, 10 lat doświadczenia w prowadzeniu pojazdu (najlepiej min 4 kołowego) oraz waga i sylwetka pozwalające zmieścić się w bolidzie. Zupełnie nieważne byłyby natomiast takie obszary jak zwycięska mentalność, determinacja i wytrwałość oraz gotowość do podejmowania ryzyka.

Szukając KAM-ów firmy skupiały się głównie na posiadanym doświadczeniu (96% przypadków), znajomości technik sprzedaży i negocjacji (90%), umiejętności analitycznego myślenia (78%), znajomości języków obcych (69%), orientacji na realizację celów (69%) oraz posiadaniu wyższego wykształcenia (67%). Co więcej, jeśli pogrupujemy kompetencje w 4 obszary: doświadczenie, wiedzę, umiejętności i postawy, to zauważymy, że firmy, jeśli już to szukają umiejętności, zupełnie ignorując przy tym postawy. Poza postawą zorientowaną na realizację celów, pozostałe postawy wystąpiły zaledwie w ¼ ogłoszeń lub rzadziej. Zastanówmy się, które z kompetencji najłatwiej budować:

• doświadczenie, które przychodzi z każdym kolejnym dniem i wykonanym zadaniem

• wiedzę, którą możemy nabywać poprzez uczestnictwo w szkoleniach, czytanie książek,

• umiejętności, które podobnie możemy nabywać poprzez szkolenie i praktykę,

• postawy, które stanowią trwały system wartości, przekonań i emocji, które wpływają na nasze zachowania i decyzje?

Odpowiedź nasuwa się sama. Budując zespół KAM w oparciu o ludzi cechującymi się takimi postawami jak przedsiębiorczość, kreatywność, dynamizm w działaniu, elastyczność oraz podejmowanie inicjatywy będziemy w stanie stworzyć organizację proaktywną, sprawną i umiejącą dopasować się do niezwykle dynamicznego otoczenia, które z każdym rokiem coraz bardziej nas zaskakuje. Oczywiście nie jest to zadanie łatwe, ale właśnie dzięki temu sukces w tym obszarze będzie miał tak duże przełożenie na wyniki całej organizacji.

Podsumowanie

Zmiana postawy to proces powolny i długotrwały, tak samo jak zmiana kultury organizacyjnej to proces, którego nie można osiągnąć drogą na skróty. Jeśli nie zbudujemy zespołu w oparciu o właściwe postawy, trudno będzie osiągnąć sukces. Jednocześnie jeśli system selekcji i rozwoju pozwoli na zbudowanie zespołu posiadającego właściwe postawy, szybko znajdziemy rozwiązania innych problemów, nadrobimy luki kompetencyjne w obszarze wiedzy i umiejętności, nabędziemy niezbędnego doświadczenia. Zbudujemy górę o potężnej postawie, która będzie opierała się jakimkolwiek zagrożeniom.