KAM jako polityczny przedsiębiorca czyli problem identyfikacji

KAM jako polityczny przedsiębiorca

Z uwagi na rolę KAM-a, jako pojedynczego punktu kontaktu dla klienta, KAM jest określany przez T. Millmana i K. Wilsona jako polityczny przedsiębiorca (ang. Political Entrepreneur), który pełni funkcję łączącą wewnętrzne zasoby przedsiębiorstwa z zewnętrznym interfejsem pomiędzy dostawcą, a globalnie rozproszonymi zasobami klienta. Pojęcie politycznego przedsiębiorcy możemy rozumieć w dwóch wymiarach, jakimi są polityka, która objawia się w formie kombinacji umiejętności dyplomacji oraz lingwistyki powiązanej z kulturową empatią, oraz dodatkowo przedsiębiorczość, objawiającej się w postaci orientacji biznesowej powiązanej z umiejętnością łączenia zarówno interesów własnej firmy, jak i obsługiwanego przez KAM-a klienta. Warto podkreślić strategiczną rolę KAM-a dla całości wyniku biznesowego przedsiębiorstwa, szerokość zarządzania biznesowego, na które bezpośrednio i pośrednio ma wpływ KAM, jak również kluczową istotę budowania i zarządzania relacjami pomiędzy własną organizacją, a klientem dla pracy KAM-a. Określenie politycznego przedsiębiorcy trafnie charakteryzuje stanowisko KAM-a, który jednocześnie musi dbać o aspekty miękkie zewnętrznej współpracy takie jak budowanie relacji i wzorowa komunikacja z klientem (polityka), a równocześnie jest odpowiedzialny za wynik biznesowy i szukanie innowacyjnych rozwiązań (przedsiębiorczość).

Problem identyfikacji pomiędzy celami własnej firmy i obsługiwanego klienta

Złożona specyfika pracy KAM-a wymaga znalezienia optymalnego balansu pomiędzy krótkoterminową realizacją celów wewnętrznych zgodnie z oczekiwaniami własnych szefów, jak również zapewnienia swojemu kluczowemu klientowi właściwego poziomu obsługi i proaktywnym adresowaniu jego potrzeb i oczekiwań. Rolę KAM-a często możemy zobrazować jako adwokat swojego klienta w kontaktach z przedsiębiorstwem, dążący do pozyskania dodatkowych zasobów, które umożliwią jak najszybszy rozwój biznesu z tym klientem. Jednoczesny dualizm interesów kluczowego klienta oraz przedsiębiorstwa niebezpiecznie może prowadzić do sytuacji, gdzie działania KAM-a mogą być w większym stopniu nastawione na realizację interesów swojego klienta, niż celów własnego przedsiębiorstwa. W takim przypadku mówimy o problemie identyfikacji, który idealnie obrazuje model stworzony przez T. Millmana i K. Wilsona, który określa cztery role przyjmowane przez KAM-ów: samolub (ang. self-server), renegat (ang. renegade), partyzant (ang. partisan), arbiter (ang. arbiter).

• Arbiter stanowi najliczniejszą grupę. Identyfikował się oni zarówno z pracodawcą, jak i kluczowym klientem. Arbiter dba jednocześnie o realizację interesów własnego przedsiębiorstwa, przy koncentracji na potrzebach swoich klientów. Identyfikacja ta ma największe prawdopodobieństwo maksymalizacji poziomu współpracy na linii dostawca-klient.

• Partyzant cechowali się wysokim poziomem identyfikacji się z własnym pracodawcą, ale niskim poziomie identyfikacji z kluczowym klientem. Działa on z reguły zawsze i we wszystkich możliwych obszarach na korzyść swojego przedsiębiorstwa. Jednakże brak orientacji na cele kluczowego klienta blokuje im możliwość zbudowania dobrych relacji i szukania długofalowych korzyści ze współpracy.

• Renegat cechuje się przeciwstawną orientacją. Identyfikują się szczególnie mocno ze swoimi klientami, przy jednoczesnym ignorowaniu potrzeby identyfikacji z własnym pracodawcą. Priorytetem są zawsze potrzeby klienta ponad potrzeby własnej firmy, co może prowadzić do niekorzystnych warunków współpracy z tymi klientami dla pracodawcy KAM-a.

• Samolub nie identyfikuje się ani ze swoimi pracodawcami, ani ze swoimi klientami. Obszarem zainteresowań jest własna osoba, kariera i potencjalna zmianie obecnego stanowiska, przy jednoczesnej ignorancji wszystkiego dookoła, szczególnie w odległej perspektywie.

W badaniu K. Wilsona i T. Millmana najliczniejszą grupę stanowili Arbitrzy (38%), przed Partyzantami (25%), Renegatami (22%) i Samolubami (15%).

Podsumowanie

Skoro prawie 4 z 10 KAM nie identyfikuje się z własnym pracodawcą niezbędnym czynnikiem sukcesu powinno być zapewnienie odpowiedniego systemu motywacyjnego, które zwiększy lojalność KAM-ów względem swojego pracodawcy, jak również odpowiedni system kontroli, który umożliwi weryfikację ustaleń pomiędzy klientem i własnym pracownikiem. Jak na te statystyki mogą wpłynąć zmiany demograficzne i zwiększanie się udziału pokolenia Z jako KAM-ów wchodzących na rynek? Czy udział Samolubów będzie jeszcze wyższy czy wręcz przeciwnie i KAM-owie będą w stanie zostać Arbitrami?