Mapa drogowa RGM – jak integrować inwestycje w Ludzi, Procesy i Narzędzia?

Mapa drogowa RGM – jak integrować inwestycje w Ludzi, Procesy i Narzędzia?

Decydując się na zbudowanie RGM-u we własnej organizacji otwierają się przed nami szerokie możliwości, które równolegle wymagają od nas dodatkowych inwestycji. Kupić możemy wiele, na pewno znajdzie się sporo firm, które zaoferują nam swoje usługi i rozwiązania. Ważniejsze jednak niż to jak zaawansowane zasoby pozyskamy, jest to, jak dobrze będą one ze sobą współgrały, oraz jak dobrze wpasują się w docelowy obraz naszej organizacji. W końcu, jeśli zależy nam na zmianie to interesuje nas obraz przyszły a nie obecny.

Ludzie

Znaczenie doboru odpowiednich ludzi do każdego projektu doskonale podkreślają słowa Jima Collinsa w jego książce „Od dobrego do wielkiego”. „Wiecie, tak naprawdę nie wiemy, dokąd powinniśmy jechać tym autobusem. Ale wiemy jedno – jeśli wsiądą do niego odpowiedni ludzie i zajmą odpowiednie miejsca, a niewłaściwi z niego wysiądą, to wspólnie na pewno wymyślimy, jak dotrzeć do jakiegoś wspaniałego miejsca”. Jeśli tym autobusem jest RGM, to kluczowe jest, żeby zarówno kierowca autobusu, jak również pasażerowie chcieli rozwijać organizację, a hamulcowi zmian zostali zastąpieni. No dobrze, ale skąd wziąć odpowiednich ludzi do rozwoju RGM w ramach organizacji. Jedną z opcji będzie zatrudnienie ekspertów z rynku oraz postawienie przed nimi zadania budowania praktyk RGM w ramach organizacji. Jest to niewątpliwie najszybsza droga, szczególnie w przypadku braku bieżących zasobów, które miałyby potencjał do poprowadzenia agendy RGM. W przypadku posiadania przynajmniej częściowo dobrych praktyk z obszaru RGM, ale w rozproszonej formie, można powierzyć to zadanie wybranej osobie z odpowiednim potencjałem. Przykładem takiej osoby może być KAM, który posiada wyjątkowo wysokie umiejętności analityczne, dba o rentowność swojego klienta i chętnie dzieli się wiedzą z innymi KAM-ami. Takie podejście może być szczególnie efektywne w przypadku unikalnej kultury organizacyjnej, gdzie istnieje ryzyko, że ekspert z zewnątrz nie wpasuje się w tą kulturę.

Procesy

Mając właściwych ludzi, którym możemy powierzyć rolę transformacji organizacji w kierunku RGM, należy pochylić się nad procesami. RGM sam w sobie nie jest celem dla organizacji, a raczej narzędziem wspierającym osiąganie wyniku komercyjnego, wzmacniającym jego powtarzalność i gwarantującym odpowiedni poziom rentowności prowadzonej działalności. Procesy w obszarze RGM możemy określić jako mapę drogową, którą następnie należy rozdać wszystkim zaangażowanym osobom, które powinny wiedzieć, dokąd zmierzamy. Brak posiadania takiej mamy powoduje, że poszczególne funkcje działają mniej sprawnie, wybierana droga jest często drogą okrężną i niepotrzebnie spalamy ograniczone zasoby paliwa. Pasażerowie widząc, że inne autobusy jadą szybciej, czują frustrację i spadające morale. Co gorsze po naszej drodze bez mapy możemy ominąć niezwykle ważne przystanki, do których powrót będzie trudny i uciążliwy. Rysując mapę drogową RGM zadbaj o to, żeby:

1. Prowadziła do właściwego celu wykorzystując optymalną drogę

2. Uwzględniała wszystkich niezbędnych pasażerów

3. Była zrozumiała dla wszystkich pasażerów

4. W przypadku pojawienia się nowej, lepszej drogi była łatwa do edycji

Narzędzia

Ostatnim niezbędnym elementem jest zapewnienie odpowiednich narzędzi RGM, które umożliwią nam sprawną podróż. Narzędzia RGM powinny być zarządzane przez RGM, ale mają służyć realizacji celów komercyjnych organizacji. Narzędzia są szczególnie wrażliwym obszarem, gdzie brak integracji z pozostałymi elementami – właściwymi ludźmi i optymalnymi procesami – będą stanowić jedynie drogie zabawki, które ostatecznie porzucimy nie mogąc ich efektywnie wykorzystywać. Wdrażając nowe rozwiązania koniecznie należy zadbać o przeszkoloną bazę key userów, którzy zrobią z nich użytek. Bez tego możemy wydać bez problemu sześcio- czy nawet siedmiocyfrowe kwoty na rozwiązania, które przegrają ze starym, dobrym excelem. Z drugiej strony, znając siłę usprawnień wynikającą z właściwej utylizacji innowacji, że szczególnym naciskiem na AI, brak rozwoju w tym obszarze jest brakiem podjęcia walki o wygraną w rynkowej batalii.

Podsumowanie

Rozwijając nowe obszary, na przykładzie Revenue Growth Managementu, należy pamiętać o zachowaniu spójności i integralności pomiędzy ludźmi, procesami i narzędziami. Odpowiednio zbudowane mogą stanowić istotne źródło przewagi konkurencyjnej, pod warunkiem, że wzajemnie się wspierają. Dobrzy ludzie w chaotycznie działającej organizacji bez procesów, pracujący na przestarzałych narzędziach, szybko odejdą z firmy. Dobrze napisane procesy będą tylko teorią, jeśli słabi ludzie nie będą w stanie ich wykorzystać. Zaawansowane narzędzia bez odpowiednich użytkowników zostaną tylko drogimi zabawkami, których korzyści będą miały się nijak do poniesionych kosztów. Jednak jeśli te trzy obszary zbudujemy skutecznie, wtedy nasz autobus może pojechać na turbodoładowaniu.