Revenue Management w strukturze ogranizacyjnej. Gdzie go umieścić żeby działał efektywnie?

Revenue Manager potrzebny od zaraz!

Organizacje świadome swoich braków kompetencyjnych mają różne możliwości zaadresowania tych braków. Pomijając świadomą niekompetencje i odpuszczenie tematu, organizacja może zacząć budować kompetencje wewnątrz organizacji w ramach dostępnych zasobów, zatrudnić odpowiednich ludzi z rynku lub skorzystać z usług doradczych firm zewnętrznych. Każda z tych dróg ma swoje wady i zalety, szczególnie w takich obszarach jak koszty, szybkość implementacji czy poziom ekspertyzy, wymieniając tylko kilka z nich. Bez względu na to, którą drogę wybierzemy, budowanie nowych kompetencji w organizacji wymaga umiejscowienia tej komórki w strukturze organizacyjnej. Gdzie umieścić Revenue Growth Management żeby najlepiej spełniał swoją rolę? Możemy wyszczególnić 4 główne podejścia, które tutaj opiszemy.

Revenue Manager ma wspierać sprzedaż więc wrzućmy go do Sprzedaży

Podejście takie wydaje się być naturalne. Firmy komercyjne żyją ze sprzedaży. Bez niej ciężko wyobrazić sobie sukces biznesowy, więc posiadanie RGM-a w bezpośrednim kontakcie ze Sprzedażą daje niewątpliwe benefity w postaci szybkiej reakcji ma pojawiające się potrzeby, zwłaszcza w odniesieniu do zapytać ze strony kluczowych klientów, gdzie czas na reakcję jest ograniczony. Ponadto taki układ daje RGM-owi możliwość ciągłej edukacji KAM-ów, którzy będąc na pierwszej linii frontu z kluczowymi klientami mają duże przełożenie na wynik finansowy. KAM wyedukowany w obszarze RGM-u to zawsze szansa na mniejszy promo spend. Oczywiście bliskość RGM i Sprzedaży może prowadzić do presji wywieranej na RGM-a i większej koncentracji na wolumenie i wyniku bieżącego miesiąca. W końcu bieżący miesiąc to zawsze najważniejszy miesiąc w Sprzedaży!

Revenue Manager jako strażnik profitowości w drużynie Finansów

Alternatywnym ujęciem może być alokacja RGM-a w dziale Finansów. Takie rozwiązanie jest również skuteczne, szczególnie jeśli głównym celem RGM-u ma być uszczelnienie wydatków, poprawa efektywności i koncentracja na mechanizmach kontroli. W tym ujęciu RGM może bliżej współpracować z Kontrolingiem, co ma duże znaczenie w branżach narażonych na wahania kosztów głównych surowców, zwłaszcza jeśli produkty mają prosty charakter, czego przykładem może być porównanie sprzedaży cukru i Coca-coli. Ryzykiem umiejscowienia RGM-u w Finansach jest z kolei zbytnia pokusa do koncentracji na proficie, przy jednoczesnym hamowaniu sprzedaży, szczególnie mniej rentownych produktów.

Revenue Manager wspierający Marketing w zarządzaniu produktem

Jeszcze innym podejściem będzie umieszczenie RGM-u w Marketingu. Sam RGM w sobie ma wiele wspólnych cech z obszarami marketingu, chociażby pracując nad architekturą cenowo-produktową (PPA), dążąc do premiumizacji sprzedaży (przy założeniu, że droższe produkty są też bardziej marżowe co nie zawsze jest prawdą). Ponadto RGM oprócz danych sprzedażowych powinien pracować mocno na danych rynkowych (ceny, dystrybucja), więc bliskość działu Insight często ulokowanego w Marketingu ułatwia pracę. Z drugiej strony RGM w ujęciu marketingowym może w zbyt dużym stopniu skupiać się na udziałach rynkowych i innych KPI ważnych dla marki, nie realizując swojej podstawowej funkcji.

Revenue Manager jako niezależny ekspert raportujący do CEO

Ostatnim opisywanym tutaj ujęciem będzie umieszczenie RGM-a bezpośrednio pod CEO. Takie rozwiązanie jasno podkreśla strategiczne znaczenie RGM-u w organizacji, pozwala skupić się na strategicznych projektach z dłuższym horyzontem. Pozwala ono również na piastowanie przez RGM-a funkcji niezależnego rozjemcy, który powinien dbać o interesy organizacji, nie faworyzując żadnego obszaru, co może mieć miejsce we wcześniejszych ujęciach. Należy jednak pamiętać, że oprócz strategicznej perspektywy, RGM powinien być również bieżącym wsparciem dla biznesu, z krótkim czasem reakcji, zwłaszcza we współpracy z kluczowymi klientami. Zbyt duże uzależnienie RGM-a od dostępności CEO może w tym wypadku być problematyczne.

Podsumowanie

Ile firm, tyle dróg. Przy budowaniu i rozwijaniu obszaru RGM należy dokładnie określić potrzeby i główne zadania dla tego obszaru, dzięki czemu RGM będzie w stanie je realizować. Nie ma jednego, optymalnego ujęcia, wyrytego na zawsze w skale. Struktury potrafią ewoluować, tak samo może być z obszarem RGM.